一場食品安全保“胃”戰高調拉開帷幕。重典治亂下，“瘦肉精”等令人發指的丑聞將民企再次頂在了杠頭上。自“三聚氰胺”之后，對民企形成毀滅性打擊的事件均出在食品行業，原因在于：食品行業因門檻低對民營經濟吸引力最大，但競爭過度使得犧牲產品質量成為行業生態的基本面；食品行業涉及民生安全，屬極其敏感的高危行業。其實，不僅限于食品領域，民企近年始終“事故”不斷。表面上，民企成為事故多發地帶的理由充分：一是金融危機加速了產能過剩背景下的行業洗牌，民企打擊能力最弱，二是市場經濟深化，強化了對企業社會責任的要求；三是在國進民退擠兌之下，迫于生存壓力，民企難免“多行不義”。但貌似占據相對優勢的外企與國企，同樣受困于各種“門”，普遍面臨何去何從的糾結。顯然，決定企業生死命運的另有更為深刻的邏輯。
客觀上，中國民企發展處于一個以歷史、社會、宏觀經濟發展階段、行業發展水平、企業自身資源稟賦等為橫軸、以企業生存狀態為縱軸的復雜多維坐標系中，任何一種企業生存狀態均可對應此坐標系中的一個點，且一旦橫軸發生變化，對應的縱軸也將相應變化，顯示企業狀態的變化趨勢，即趨向生存還是滅亡。由此可知，就靜態而言，企業是生是死，取決于其在此坐標系中的位置；就趨勢而言，要看其沿著橫軸運動、調整能否提升在縱軸上的位置。事實上，任何民企都可放在此坐標系中考量，其在此坐標系中的運行軌跡，往往預示著其未來命運。以下將詳細探討決定民企生死的幾大重要坐標。
民企歷史發展階段。回顧民企發展史，不難發現，大致遵循以下規律：從一開始的不擇手段制造市場——跑馬圈地（創造市場）、拓展市場——市場發展飽和下出現邊界遞減——產能過剩倒逼競爭力比拼——行業洗牌優質企業脫穎而出——最終行業前三甲實現贏家通吃，余者皆為敗寇。
資本膨脹不同階段。民企作為資本的具象代表，其成長本質上是資本不斷自我膨脹的過程，基本歷經以下階段：資本原始積累靠戴紅帽子——壯大之后脫帽自我發展（魯冠球戲稱為“花錢買不管”）——經濟全球化下熱衷搞合資、積聚要素（哇哈哈與達能的分分合合）——國進民退全面登場后則紛紛傍央企，渡難關（日照鋼鐵投靠山東鋼鐵），但卻令國企改革陷入迷失——究竟是誰在經營企業，而此時也正是競爭力比拼最激烈，亦是最容易出事情的歷史階段。能走出迷失，則可脫穎而出；反之就會“出事”，即引起類似此次視頻安全事件的社會性反應。
經營模式進化階段。民企一般起步于順利把握某個機會，因此經營模式發端于機會經營——繼而通過規模經營擴大成果——此時最渴求規范的科學管理——科學管理逐漸升級為更為人性化、凸顯特色的企業文化——進入穩定狀態的企業，偶發危機成為管理模式的重點（危機管理稍有不慎，可將完美企業推入萬劫不復的深淵，豐田汽車召回事件即是證明）——但在黑天鵝滿天飛的時代，不確定管理開始上升為主流，更強調預見性，以未來引領今天，其核心重在成本控制加隨機而遇的緣分。
老總個人版本切換與升級。包括四個層次，一是從老板切換到企業家，兩者區別在于前者傾向于投機，而后者青睞創新；二是從梟雄切換為英雄。雖一字之差，但境界卻相距千里。何謂梟雄，曹操講得最直白，即“寧教我負天下人”，屬戰亂時代廝殺出來的企業家典型特質。然三國既定，英雄代替梟雄成為主流。柳傳志給出了企業家成為英雄的三大標準：有意于社會與他人，敢為人先，謙虛；三是從謀生存升級為做事業。包括前首富劉永好兄弟在內的眾多知名企業家均不諱言，辦企業的初衷就是為吃飽飯。但真正扛得住大浪淘沙的，必定是將生存升級為事業。四是有個人領導升級為集體決策。創業之初，企業家的個人能力具有決定性作用，而集體決策帶來的群體力量有利于駕馭成功之后的復雜局面。因此，決策機構能否由個人升級為群體，關乎企業生存死亡。
綜上，以上坐標雖然明確卻過于抽象，故本文特以聲名顯赫卻又命運多舛的蒙牛與雙匯作為經典案例，窺豹一斑或有助于解讀中國民企的生死宿命。蒙牛短短12年歷史，可劃分為三個階段。第一階段為創立至2008年底。1999年，被前老板伊利鄭俊懷掃地出門的前副總牛根生憤而創立了蒙牛乳業。蒙牛憑借牛根生獨創的“現有市場、再有工廠”、“先發展、后規范”商業模式，短短10年不到，即到達企業發展最高階段，營收增長550倍，成功進入行業前三甲。這一階段老牛個人版本實現了從謀生存到做事業的華麗轉身。然而，超常規增長的背后危機四伏：一是為應對急速擴張的資金缺口，蒙牛向外資伸手，獲注資約5億元人民幣。二是蒙牛作為行業黑馬嚴重加劇了行業競爭與市場飽和。2008年9月三聚氰胺事件爆發可視為行業洗牌的必然，而蒙牛本以為勝券在握的與外資對賭頓時情勢逆轉，逼得老牛在年底同學會上老淚橫流，“萬言書”引發輿論嘩然。第二階段為2008年底至2009年7月。此階段是老牛最為難捱的階段，蒙牛在多維坐標系中的種種錯位紛紛顯形：一是經營模式仍介于規模管理與科學管理之間，但企業發展已至最高階段，最現實迫切需要的危機管理卻遠未到位；二是老總版本仍停留在個人崇拜層面，但超過200億規模的企業只能依靠集體決策。最終好友寧高寧擔當白衣騎士，解救蒙牛于外資魔爪。第三階段為2009年7月至今。2009年7月蒙牛被中糧收購，兩個月后推出全部股份的老牛黯然出局，蒙牛變身國企展開了新里程。
而雙匯發展歷程也可分為三大階段。第一階段是上世紀80年代中期到90年代初。靠著頭上的紅帽子，雙匯完成了自身的資本原始積累，萬隆領導下的這家地方小廠讓員工吃飽了飯。第二階段是從1991年到2000年。經營模式開始轉向規模經營，萬隆也從抓生產的廠長升級為講戰略的企業家，雙匯以品牌實力迅速占據全國市場。第三階段是2001年至2010年。雙匯開始建設中國冷鮮肉和肉制品連鎖店，實現橫向與縱向擴張，其間自2003年開始了一場曠日持久的脫帽改制運動，而正是這兩者直接導致了今天雙匯之“不幸”。萬隆將“瘦肉精”事件歸因于內部員工對企業缺乏誠信，卻未意識到市場拓展并不等于管理拓展，濟源分公司不過是機制格式化不到位的替罪羊；加盟店式的擴張在減少交易成本之余亦隱含投機取巧、善巧方便，埋下了禍根。更為關鍵的是，作為行業龍頭、首個沖擊千億元俱樂部的食品行業，經營模式仍在強調科學管理（18道檢驗）及企業文化（講誠信）。危機管理嚴重缺位，“萬人道歉大會”淪為考驗消費者誠意底線的鬧劇，反將雙匯推向更深的黑暗。在“萬總萬歲”的山呼聲中，這位生性倔強的梟雄徹底失去了本可成為英雄的機會。而發展階段與經營模式之所以扭曲，源于脫帽改制牽扯了管理層的主要精力。本該在發展壯大階段解決的體制問題，卻被推遲到雙匯成為行業龍頭階段，此時誰還愿放手？結果迫使管理層采用“吃光式分紅”的低劣私有化手段大搞MBO，以致大量精力耗散于與地方政府及各方投資者的“斗智斗勇”中。
綜上可知，蒙牛、雙匯雖表象不同，但本質上殊途同歸，即在不同坐標中位置相互間的不匹配，其實已預示了其未來的發展路徑。可見，以坐標體系而非就事論事為衡量標準，或將更準確地判斷企業生死。
