當前中國企業(yè)發(fā)展面臨國內(nèi)國際兩個重大變量因素的考驗。一方面，世界金融危機引發(fā)全球企業(yè)間的收購、兼并、重組熱正在發(fā)酵，中國實力雄厚、競爭力強的企業(yè)正面臨拓展國際業(yè)務的難得機遇；另一方面，國內(nèi)勞動力資源漸趨短缺的形勢必將促使更多的勞動密集型企業(yè)“走出去”，尋求其他國家的廉價勞動力，實現(xiàn)企業(yè)向海外有效轉(zhuǎn)移。改革開放30年中國經(jīng)濟發(fā)展取得了舉世矚目的成績，但是中國企業(yè)創(chuàng)設國際品牌和建設國際業(yè)務能力方面并沒有取得相應的成就。盡管中國國內(nèi)市場一段時間還是廣闊和充滿機遇的，然而隨著中國經(jīng)濟總量即將超越日本成為世界第二大經(jīng)濟體，中國國家利益必然出現(xiàn)全球化趨勢，這一形勢客觀上要求中國企業(yè)必須搶占國際市場，熟悉企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略，而國際化戰(zhàn)略第一步就是企業(yè)實現(xiàn)“走出去”。
根據(jù)世界經(jīng)濟大國企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施過程中積累的經(jīng)驗，所有“走出去”的企業(yè)，無論大小，都不可避免地面臨兩個問題：一是適應當?shù)氐奈幕h(huán)境，二是企業(yè)內(nèi)部的文化整合。文化差異會從外部和內(nèi)部兩個方面影響企業(yè)。文化差異越來越成為中國企業(yè)“走出去”以及在外國“站穩(wěn)腳跟”的一大障礙。原因在于企業(yè)家們一般都是以經(jīng)濟思維見長，文化思維往往容易成為他們知識的盲點。而單靠經(jīng)濟手段很難完全解決企業(yè)面臨的文化差異問題，稍有不慎，文化差異還會影響到企業(yè)的經(jīng)濟安全。這并不是危言聳聽，中外企業(yè)都在文化戰(zhàn)場上遭遇過“滑鐵盧”，為中國海外企業(yè)提供了大量前車之鑒。
一、它山之石：文化休克、文化適應與經(jīng)濟安全
剛進入一種不熟悉的文化環(huán)境時，企業(yè)會處于一種迷失、疑惑和不適應的狀態(tài)，稱為文化休克（Cultural Shock）。這種文化差異所造成的文化休克，如果企業(yè)處理不當，就會直接影響企業(yè)在海外的市場占有率。Google公司2006年正式進入中國市場時，就經(jīng)歷了文化休克的狀態(tài)。
Google公司的創(chuàng)始人是兩位在美國土生土長的年輕人——勞倫斯·佩奇和瑟吉·布林。他們深受美國文化價值觀的影響，而在他們的領導下，Google公司也形成了與美國文化價值觀相似的自由、浪漫和天真的企業(yè)文化。這體現(xiàn)在Google公司的辦公室總擺放著各樣玩具和游戲機，以及員工們給人留下的印象是一群穿著短褲、充滿活力的年輕人。而中國文化對自由的看法與Google公司稍有不同。中國傳統(tǒng)文化相信世上沒有絕對的自由，崇尚“無規(guī)則，不成方圓”。所以，這個信奉個人自由主義的公司進入中國市場時，便對迎面而來的種種約束感到不適應。為了營造健康、安全、和諧的網(wǎng)絡環(huán)境，中國進行適當?shù)木W(wǎng)絡管理是完全符合中國國情和國際慣例的。Google公司偏執(zhí)于美國文化價值觀，導致其在中國的“水土不服”。
當初進入中國市場，Google領導人企圖以企業(yè)文化改變中國幾千年的傳統(tǒng)文化，而不是改變自身以適應外部的文化環(huán)境，這無疑是“蚍蜉撼大樹”和本末倒置的做法。Google公司一直無法對文化差異進行調(diào)適，文化休克終于積疾成疴，導致Google在2010年初宣布退出中國大陸。Google公司退出中國大陸意味著它在中國大陸的市場占有率將拱手送人。更重要的是，谷歌公司2006年進入中國市場時曾作出書面承諾，對搜索服務進行過濾，現(xiàn)在卻出爾反爾。在一向看重誠信的中國文化氛圍中，這種背信棄義的作為是不得人心的。香港首富李嘉誠先生已經(jīng)表示，停用Google搜索引擎，以表達對其拒絕遵守中國政府規(guī)定這一行為的抗議。
與此相反，美國另一家企業(yè)卻極力走出企業(yè)國際業(yè)務拓展遭遇“文化休克”的定律，立足于走“文化適應”的道路，取得了成功的經(jīng)驗。1987年落戶北京的肯德基是中國的第一家西式餐廳。二十余年來，肯德基在中國開拓市場、經(jīng)營業(yè)務期間大力實施本土化戰(zhàn)略，非常注重中國傳統(tǒng)文化。首先，產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略融入了中國文化元素。肯德基不斷推出符合中國飲食文化的新產(chǎn)品，如皮蛋瘦肉粥、芙蓉鮮蔬湯和老北京雞肉卷等。其次，營銷手段也注重“入鄉(xiāng)隨俗”。1999年，肯德基進行了中式裝修，這種以中國傳統(tǒng)建筑風格為基調(diào)的裝潢使顧客油然產(chǎn)生賓至如歸的感覺。2003年春節(jié)期間，向來身穿白色西裝的“肯德基爺爺”換上了喜慶的紅色唐裝。肯德基企業(yè)文化的象征物為迎合中國的年文化，也不惜轉(zhuǎn)變形象，可見肯德基的文化本土化的決心之大。肯德基在中國實施“文化適應”戰(zhàn)略，不僅滿足了本土消費者的文化心理需要，滿足了他們對外來企業(yè)文化的抵觸情緒，而且減少了企業(yè)國際化中由于非傳統(tǒng)因素導致及其經(jīng)營不善的可能性，從而捍衛(wèi)了企業(yè)的經(jīng)營安全。
二、 國內(nèi)先行者的經(jīng)驗：企業(yè)內(nèi)部文化整合與經(jīng)濟安全
2004年1月，中國TCL并購法國湯姆遜公司，組建了TTE公司，共同研發(fā)、生產(chǎn)和銷售彩電以及相關產(chǎn)品和服務。2004年4月，TCL并購法國阿爾法特，組建手機合資公司T﹠A。TCL海外并購的步伐邁得很大，但遺憾的是，它未對文化差異問題給予足夠的重視。它甚至沒有對這個問題進行充分的調(diào)研，就匆匆出手。結(jié)果，中國和法國的政治與社會文化差異、TCL和湯姆遜及阿爾法特的企業(yè)文化差異都為并購后的企業(yè)內(nèi)部文化整合帶來了不少困難。
文化差異問題影響到企業(yè)內(nèi)部管理層與員工之間溝通與信任。由于不熟悉法國文化，不清楚法國人對私人時間和空間的重視，TCL的高層領導曾在周末召集法國經(jīng)理們開會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的手機都關閉了。類似的事情造成了管理層和員工對對方都有看法。管理層會認為員工工作態(tài)度不積極，而員工則認為領導過于強勢和專制。由于對文化差異的不適應，原來湯姆遜和阿爾卡特的大部分員工都選擇了離開。文化差異問題也影響到企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)協(xié)作。在手機的研發(fā)和生產(chǎn)上，阿爾卡特關注的是手機的簡單實用和高質(zhì)量，而TCL關注的是手機造型和飾物的設計。所以，阿爾卡特的執(zhí)行副總裁艾蒂安·富克也無奈地說：“兩家公司的文化差異相當大，法國人注重質(zhì)量，而中國人在生產(chǎn)著外形奇特的手機。根本無法協(xié)作。”。中方企業(yè)領導人認識文化差異對企業(yè)的負面影響，于是從2005年開始進行亡羊補牢式的文化整合。
1999年4月30日，海爾在美國南卡州投資3000萬美元建立美國海爾生產(chǎn)基地。海爾的文化整合走的是員工本土化的道路，直接雇用當?shù)氐膯T工。這一措施雖然繞過了員工之間文化沖突的障礙，但也不是一勞永逸。當海爾把在中國形成管理方法移植到美國員工身上時，文化差異的問題還是不可避免地出現(xiàn)了。“6S大腳印”是海爾在中國行之有效的一套管理方法。“6S”是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）、安全（Safety）。工作不合格的員工必須站在“6S大腳印”上進行自我批評。但是這套方法在美國卻遭到抵制。美國員工不愿意站在“6S大腳印”上進行自我批評，認為強迫其站“大腳印”是對其人格的污辱，是侵犯人權(quán)的行為。于是，海爾把“6S大腳印”的涵義由自我批評轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕冶頁P，讓工作最出色的員工站在“大腳印”上向大家介紹他的經(jīng)驗。海爾適當調(diào)整了管理辦法，以適應崇尚個人自由的美國文化。“要讓當?shù)厝私邮苣愕漠a(chǎn)品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化”，是海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在實施國際化戰(zhàn)略時的一個信條。
市場占有率的高低與企業(yè)內(nèi)部運作是否協(xié)調(diào)，關乎企業(yè)的興衰存亡。以上兩個例子給予中國海外企業(yè)的警示是：文化差異問題如果處理不當，就會影響到海外企業(yè)的管理安全。幸好，不少中外企業(yè)在處理這個問題上積累了大量成功經(jīng)驗，可供中國海外企業(yè)借鑒。
三、應對文化差異引起企業(yè)經(jīng)濟安全的幾點對策
在面對文化差異這一道坎時，中外企業(yè)各有成敗例子。成功總會有方法：成功的企業(yè)無一不重視當?shù)匚幕扇》e極的本土化戰(zhàn)略融入當?shù)匚幕约斑M行認真的內(nèi)部文化整合。失敗必定有原因：失敗的企業(yè)對當?shù)匚幕扇×四魂P心，甚至抗拒的態(tài)度，以致文化差異對企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和企業(yè)外部的市場占有率產(chǎn)生了負面影響。中國企業(yè)在“走出去”時，需要借鑒前人的成功經(jīng)驗和汲取其失敗的教訓。
首先，企業(yè)領導需要培養(yǎng)一種國際戰(zhàn)略思維，在設置企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略時將文化差異對經(jīng)濟安全的影響納入戰(zhàn)略高度予以重視。在“走出去”前，企業(yè)就先要對目標國的文化（包括風土人情、法制環(huán)境、宗教習俗等）進行充分的調(diào)研。
其次，在調(diào)研的基礎上，中國海外企業(yè)應該制定切合自身企業(yè)文化和當?shù)貙嶋H的文化本土化戰(zhàn)略。特別是要制定處理因為文化差異導致員工沖突和管理安全等突發(fā)事件的應對機制，避免文化問題政治化而影響企業(yè)的核心利益。
再次，內(nèi)部文化整合是中國企業(yè)在海外發(fā)展的必不可少的一個環(huán)節(jié)。實行員工本土化策略，或者對來自不同文化的員工進行跨文化培訓，都是減少企業(yè)內(nèi)部文化隔閡的行之有效的辦法。
最后，中國海外企業(yè)應該聘用跨文化管理的專業(yè)人才。因為上述的調(diào)研文化情況、制定文化戰(zhàn)略和進行跨文化培訓等工作都離不開對異國文化有深刻認識、具有國際視野和全球化思維的專業(yè)人士。
（文/ 胡文濤 廣東外語外貿(mào)大學新聞教授）
