實(shí)習(xí)記者/鄧文妍
如果說優(yōu)秀的企業(yè)一定比企業(yè)家活得更為長(zhǎng)久的話，那么職業(yè)化管理就是企業(yè)長(zhǎng)生不老的唐僧肉。
《華夏時(shí)報(bào)》報(bào)道，2011年12月31日日照鋼鐵集團(tuán)控股集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理杜雙華宣布辭去日鋼集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)，以董事長(zhǎng)身份擔(dān)任總裁，跟隨杜雙華多年的副總以上的管理團(tuán)隊(duì)全部調(diào)整，日鋼集團(tuán)的管理交由新經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。作為國(guó)內(nèi)第二大民營(yíng)鋼鐵企業(yè)，杜雙華的交權(quán)實(shí)屬史無(wú)前例，其目的也是為了將日鋼從家長(zhǎng)制向職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)變。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在外部市場(chǎng)逐漸法制化，內(nèi)部制度日趨規(guī)范化的企業(yè)生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)家們逐漸向職業(yè)經(jīng)理人們敞開懷抱。但是蜜月苦短，隨之而來(lái)的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)爭(zhēng)也硝煙四起，紛爭(zhēng)不斷。杜雙華此役能否成功有待時(shí)間檢驗(yàn)，但曾經(jīng)發(fā)生過的紛爭(zhēng)或可成為鏡鑒。
關(guān)鍵詞一：權(quán)力
權(quán)力的授受是引發(fā)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人紛爭(zhēng)的首要雷區(qū)。在企業(yè)仍以企業(yè)家人治為主導(dǎo)的生態(tài)環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力的大小取決于企業(yè)家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任程度，信任成了企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人合作的首要基石。但美國(guó)學(xué)者福山在《信任》一書中尖銳地指出, 華人社會(huì)是一個(gè)低信任度的社會(huì), 由于華人企業(yè)家只信任與自己有血緣關(guān)系的人, 而不信任家族和家族以外的人, 所以沒有職業(yè)經(jīng)理人階層形成, 也就形不成大企業(yè)。
沒有信任的土壤自然就不會(huì)有充分的授權(quán)，這一點(diǎn)在陳曉與黃光裕的合作之路中體現(xiàn)得尤為明顯。據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》報(bào)道，入主國(guó)美之后的陳曉的權(quán)力并不大，國(guó)美有一套嚴(yán)密的授權(quán)體系，僅對(duì)權(quán)力的劃分就有十多種，包括召集權(quán)、動(dòng)議權(quán)、上報(bào)權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、否決權(quán)、備案權(quán)、知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、發(fā)表權(quán)等，其中80%的授權(quán)轉(zhuǎn)交給了決策委員會(huì)。最終國(guó)美由三部分掌控：黃光裕負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、資本運(yùn)作和發(fā)展規(guī)劃；由王俊洲、李俊濤等七人組成的決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)幾乎所有日常的和戰(zhàn)術(shù)性決策；而黃光裕更希望總裁陳曉能發(fā)揮自己在行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和威望，協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門人際關(guān)系，這對(duì)于曾經(jīng)是永樂老板并擁有行業(yè)抱負(fù)的陳曉來(lái)說，顯然不夠。
黃光裕身陷囹圄之后事態(tài)發(fā)生了變化，國(guó)美面臨資金鏈斷裂的危險(xiǎn)，陳曉正式出任國(guó)美董事會(huì)主席，引入貝恩資本力挽狂瀾，緊接著推出管理層期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，此舉與黃光裕的權(quán)力邏輯相抵牾，亦瓦解了老板與總經(jīng)理之間的信任，紛爭(zhēng)由此爆發(fā)。
當(dāng)法律制度并不完善時(shí)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人間的信任出現(xiàn)了一個(gè)難解的矛盾：我對(duì)你越信任, 我給你的權(quán)就越大；另一方面, 我給你的權(quán)力越大, 我對(duì)你越不信任。黃光裕所擔(dān)心的是失去國(guó)美的控制權(quán)，不過如果在美國(guó)這種擔(dān)心可能會(huì)顯得多余。美國(guó)的公司章程中有專門的創(chuàng)始人保護(hù)條款，即創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)不管被稀釋到什么程度，都要占據(jù)或由其提名的人占據(jù)董事會(huì)的多數(shù)席位。
關(guān)鍵詞二：利益
巴菲特關(guān)于合格經(jīng)理人有3條永恒的信念：熱愛自己的公司，像所有者那樣思考，廉潔奉公且才華橫溢。職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識(shí)和服務(wù)得到報(bào)酬，付出的是“知本”而非“資本”。但是付出“知本”之后，職業(yè)經(jīng)理人卻更希望獲得資本，而非簡(jiǎn)單的金錢。因?yàn)橹挥挟?dāng)職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬與企業(yè)發(fā)展同氣連枝的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人才會(huì)像巴菲特所說的那樣“像所有者那樣思考”。特別是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)傾注了很多心血、精力，對(duì)企業(yè)有著不亞于所有者的感情時(shí)，這類紛爭(zhēng)極易出現(xiàn)。
現(xiàn)在已經(jīng)是一名加州投資客的段永平，亦是步步高與OPPO背后的大老板。90年代他把小霸王從負(fù)債累累做到產(chǎn)值逾十億，適時(shí)他認(rèn)為企業(yè)必須有更先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，否則會(huì)失去發(fā)展的原動(dòng)力。因此他向上屬公司怡華集團(tuán)提出企業(yè)進(jìn)行股份制改革的要求，但遭到了拒絕，由是段永平在1995年7月提出辭職，帶著一批骨干集體出走。
而經(jīng)歷過陸華強(qiáng)出走事件的創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生似乎吃一塹長(zhǎng)一智，在其2004年11月至2009年7月失去自由期間，創(chuàng)維的張學(xué)斌、楊東文等職業(yè)經(jīng)理人非但沒有覬覦黃宏生的控制權(quán)而且在他出獄時(shí)，他的個(gè)人資產(chǎn)已增值了十倍，張學(xué)斌等幾百位職業(yè)經(jīng)理人也因?yàn)槠跈?quán)激勵(lì)而收獲頗豐。原來(lái)，早在2000年，創(chuàng)維數(shù)碼香港上市之初，黃宏生就拿出了15%的股權(quán)讓公司骨干持股，之后又采取了員工持股的措施。擁有幾千萬(wàn)股期權(quán)的張學(xué)斌等職業(yè)經(jīng)理人已然十分滿足，不會(huì)再覬覦公司的控制權(quán)。難怪有創(chuàng)維高管開玩笑說“（與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系），黃光裕家族表現(xiàn)出的是小學(xué)生的水平，而我們黃老板是研究生的水平”。
關(guān)鍵詞三：業(yè)績(jī)
業(yè)績(jī)是體現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值最直接的證據(jù)，但是當(dāng)企業(yè)主們唯經(jīng)理人的業(yè)績(jī)論高下時(shí)又會(huì)把經(jīng)理人逼到一個(gè)兩難的境地，一方面是追求市場(chǎng)的擴(kuò)張?zhí)岣叨唐诘臉I(yè)績(jī)，另一方面企業(yè)有自身發(fā)展的過程，特別是在一個(gè)蛋糕劃分已然成型的市場(chǎng)，再想有質(zhì)的突破何其艱難。于是很多職業(yè)經(jīng)理人踩界甚至越界的短視行為時(shí)有發(fā)生，有時(shí)甚至危害公眾利益。
2011年6月，沃爾瑪中國(guó)區(qū)首席營(yíng)運(yùn)官羅世誠(chéng)、高級(jí)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)向國(guó)榮及首席財(cái)務(wù)官羅睿瀾3位高管因虛報(bào)43億元人民幣購(gòu)物卡銷售數(shù)據(jù)而“被辭職”，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，近來(lái)過高的考核目標(biāo)可能是導(dǎo)致沃爾瑪高管出現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)作假問題的真正原因。大連海事大學(xué)教授史憲文這樣形容面對(duì)高業(yè)績(jī)壓力的職業(yè)經(jīng)理人們的心態(tài)：“其實(shí)在諸葛亮接受周瑜3天造十萬(wàn)支箭的任務(wù)時(shí)，他未必已經(jīng)對(duì)草船借箭的方案胸有成竹，但是他必須接受這個(gè)任務(wù)。因?yàn)槿绻邮芰耍€可以當(dāng)3天的“CEO”,事情就有可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)；如果他不接受，就只有立馬下課這一種結(jié)局。”
2011年末，蒙牛產(chǎn)品被檢出含有致癌物黃曲霉素超標(biāo)再次成為人們口誅筆伐的對(duì)象，人們不禁要問，為什么又是蒙牛？其實(shí)相較于蒙牛質(zhì)量出問題的速度，更快的是蒙牛擴(kuò)張的速度。郎咸平撰文指出：“蒙牛的急速發(fā)展與增長(zhǎng)，其實(shí)與外資有千絲萬(wàn)縷的微妙關(guān)系。外資在2002年首輪投資中曾訂下投資條件，要求蒙牛一年內(nèi)達(dá)到一個(gè)雙方設(shè)定的增長(zhǎng)目標(biāo)，否則牛根生便有可能要拱手相讓蒙牛控制權(quán)予外資，可幸蒙牛管理層在2003年已達(dá)到目標(biāo)，稅后盈利有2.3億元，暫時(shí)保住了蒙牛的控制權(quán)。 但外資在2004年蒙牛上市前又與牛根生協(xié)議新的增長(zhǎng)目標(biāo)，據(jù)外界流傳，增長(zhǎng)目標(biāo)為2004年至2006年的盈利復(fù)合年增長(zhǎng)率50%，即是說蒙牛在2006年的稅后盈利要不少于7.8億元，以此計(jì)算年銷售額要有138億元。”
如此飛速的發(fā)展與擴(kuò)張，難怪企業(yè)管理層漠視質(zhì)量而市場(chǎng)先行，當(dāng)造假的成本低廉而盈利又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過小概率風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響，鋌而走險(xiǎn)似乎成了一個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人面對(duì)市場(chǎng)的合理選擇，追求質(zhì)量反而會(huì)降速危及利益，此情此境試問有幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人會(huì)在乎所謂的“道德血液”？
企業(yè)何處去
企業(yè)家命運(yùn)與職業(yè)經(jīng)理人命運(yùn)之外，我們更關(guān)注企業(yè)的命運(yùn)。但似乎此起彼伏的紛爭(zhēng)讓家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人心存芥蒂。今年1月，中國(guó)民（私）營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)研究課題組發(fā)布了首份 《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》，調(diào)查顯示，目前多數(shù)家族企業(yè)處于所有權(quán)與控制權(quán)相統(tǒng)一的狀態(tài)，公司總裁、總經(jīng)理主要由企業(yè)主本人及家族成員擔(dān)任。在本次調(diào)查中，僅有253家受訪家族企業(yè) （約占調(diào)查總數(shù)的7.9%）的總裁或總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。不過家族企業(yè)的戒心難擋中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的發(fā)展。近日中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的《中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人調(diào)查報(bào)告2011》顯示中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化取得了顯著進(jìn)步，一方面在企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、副職領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理中，31至40歲的職業(yè)經(jīng)理人占比為56.6％、49.2％和60.1％，而40歲以下的職業(yè)經(jīng)理人分別占到民企、外企和國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的77％、75.3％，說明民企外企中的職業(yè)經(jīng)理人更加年輕化；另一方面是企業(yè)高層職業(yè)經(jīng)理人高學(xué)歷(學(xué)位)趨勢(shì)明顯，其中管理專業(yè)占比較高，管理工作趨于專業(yè)化。
中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍逐漸發(fā)展壯大的同時(shí)，中國(guó)第一代的創(chuàng)業(yè)者卻正在變老，《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)家族企業(yè)主平均年齡為45.91歲，45歲及以上的企業(yè)主占總樣本數(shù)的一半以上，其中50歲及以上的企業(yè)家占調(diào)查總數(shù)的三分之一。報(bào)告推斷，未來(lái)5至10年家族企業(yè)將迎來(lái)歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。
在歷經(jīng)了狼奔豕突的草創(chuàng)時(shí)期，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)大佬們的目標(biāo)也由打江山轉(zhuǎn)變?yōu)槭亟剑还苁潜粍?dòng)還是主動(dòng)，想保基業(yè)長(zhǎng)青就必須正視家族企業(yè)的職業(yè)化管理問題。北京大學(xué)教授張維迎認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)要成長(zhǎng)壯大, 成為一個(gè)有持久競(jìng)爭(zhēng)力的存在體, 就要由一個(gè)隨機(jī)性的機(jī)會(huì)主義的創(chuàng)造變成一個(gè)深思熟慮的戰(zhàn)略性的規(guī)劃的創(chuàng)造, 就需要由企業(yè)家控制的企業(yè)變成職業(yè)化管理的企業(yè)。如果說優(yōu)秀的企業(yè)一定比企業(yè)家活得更為長(zhǎng)久的話，那么職業(yè)化管理就是企業(yè)長(zhǎng)生不老的唐僧肉。 如何進(jìn)行職業(yè)化管理？張維迎認(rèn)為，首先, 管理是靠法治而不是靠人治, 即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。尤其是規(guī)則對(duì)老板本身的約束。第二, 要靠程序和規(guī)則來(lái)管理企業(yè), 而非興趣、感情。第三, 在職業(yè)化管理的企業(yè), 一個(gè)人是靠能力和品德取得你的崗位, 而不是靠他的出身和關(guān)系。最后職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識(shí)和服務(wù)得到報(bào)酬, 而不是靠出售產(chǎn)品得到報(bào)酬。
